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《イトーヨーカ堂は昭和５６年８月中間決算で創業以来初の経常利益減益を喫したことを契機に、５６年冬から“体質改善”に向けた準備をスタートさせた。５７年２月にプロジェクトチームが発足、後に「業務改革委員会」と名称変更したことで「業革」と呼ばれる》
業革でイトーヨーカ堂の業務を総点検してみたところ、大きくなった組織は複雑で、現場（店舗）までの情報伝達が遅くなっていることが見えてきた。例えば、本部などから各店舗に届く通達は１日２００通以上にもなっていて、多すぎて現場では対応しきれない。結局、組織は漫然としたままだった。
そこで全国約１００店の店長を集めて会議を始めた。毎回１００万円以上の費用がかかるが、本部と店舗のコミュニケーションの仕組みを変えたかった。店長会議は５６年の年末から毎週行って、５７年２月に組織改革と社員の３分の１以上に当たる約４５００人の人事異動を行った。
《組織改革と同時に発令したのが「死に筋捜しプロジェクト」だった》
「売れ筋」商品を探すのではなく、「死に筋」を探すことが目的で、１つの商品の売れ行きと在庫を管理する単品管理を徹底した。イトーヨーカ堂にはＰＯＳ（販売時点情報管理）はまだ導入されていない。伝票と商品を手作業で照合して棚卸しする大変な作業だった。
昔の商売は楽なもの。物のない時代だから、消費者は目の前にある中から選んで買わざるを得ない「売り手市場」だった。それが、物が大量にある時代になって、消費者はそこから選んで買うようになる。実権は売り手から買い手に移って「買い手市場」に変わった。
長年やってきた経験は通用しない。それは市場が変化したからだ。状況分析して対応していかなければならないし、単品管理で情報を集めて分析するしかない。このころから僕は「単品管理」という言葉と、「変化対応」という言葉を使うようになった。変化をみて、それに対応しろ、ということなんだけどね。
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