現代の多くのリーダーや管理職は、部下の成長とチームの育成に深い悩みを抱えています。特に、パワーハラスメントのリスクや部下の主体性を損なうことを避けるため、一方的な「指示・教示」スタイルは敬遠されがちです。その結果、言葉を選び、トーンに配慮した「アドバイス」が増えていますが、期待した効果が得られず、かえって悩みを深めているケースも少なくありません。このような管理職の課題に長年向き合ってきた企業研修講師であり、公認心理師の小倉広氏は、「どんなに丁寧なアドバイスも、突き詰めれば部下否定にすぎない」と指摘します。小倉氏の著書『優れたリーダーはアドバイスしない』（ダイヤモンド社）では、心理学やカウンセリングの知見に基づき、部下の自発的な成長を促す新たなコミュニケーション・スキルが解説されています。本記事では、同書から抜粋・編集し、部下やチームを成長へと導く「アドバイスしない」マネジメント手法の核心に迫ります。
なぜ「指導」が部下の成長を阻むのか？
商談での失敗後など、部下との1on1の場面では、上司として部下にどのように「気づき」を得てもらうかが非常に重要です。ここで、無闇に部下を「叱責」することに意味がないのは明白でしょう。非常識な行動は別として、むやみに部下の心を傷つければ、彼らは心を閉ざし、成長に繋がる内省は期待できません。
また、「正解」をストレートに伝える「指導」を行う上司も少なくありません。例えば、部下Aさんが課長Bのスケジュールを調整せず、単独で先方のC部長と商談を進めたケースを問題視する場面を考えてみましょう。課長BはAさんに対し、次のように指導するかもしれません。
「あなたは先方のC部長のスケジュールに合わせようとしたでしょう。それでは、スケジュール調整はうまくいきません。まずは、あなたと私が対応可能なスケジュールを複数提案するんです。そして、向こうに選んでもらう。そうすればスケジュール調整は可能になるはずです。」
これは日程調整の基本中の基本であり、内容としては正しいと言わざるを得ません。しかし、この一方的な「指導」がうまく機能することは稀です。なぜなら、「あなたのやり方ではうまくいかない」と部下を否定するメッセージを含んでいるため、部下は表面上は従順な態度を示しても、内心では「反発」を感じている可能性が高いからです。このような状況では、たとえ正しい「正解」が提示されても、部下がそれを受け入れ、自らの血肉とすることは非常に困難になります。
部下の自発的成長を促す「スポットライト技法」とは
部下の真の成長を促すためには、彼ら自身が自らの力で「正解」にたどり着くことが不可欠です。そのためには、上司が一方的に「指導」するのではなく、常に上司と部下が「共に正解を創り上げる」というスタンスで対話に臨むことが重要になります。
そのための効果的な技法の一つが、「スポットライト技法」です。
「スポットライト技法」とは、対話の中で特に重要性の高い「特定の内容」に意図的に焦点（スポットライト）を当て、その話題について深く掘り下げていくコミュニケーションスキルです。これにより、部下自身の思考を促し、自発的な気づきへと導きます。
具体例で学ぶ「スポットライト技法」の真髄
実際の1on1の対話で「スポットライト技法」がどのように活用されるか、先の商談失敗のケースで見てみましょう。
課長B：「商談をやり直すとしたら、どのタイミングに戻って……何をやり直したいですか？」
部下A：「うーん……。やっぱり、B課長に同席していただきたかったですよね……」
課長B：「そっかぁ……」
部下A：「でも、B課長のスケジュールが合わなかったのだから、どうしようもなかったんですよね」
この段階で、部下Aはまだ自分の「スケジュール調整の方法」に問題があることに気づいていません。ここで課長Bは、次のような一言を挟みます。
課長B：「今回はC部長の都合に、こちらが合わせたよね。それだと、なかなか予定が合わなかった……」
このシンプルな一言こそが「スポットライト技法」です。課長Bは、部下Aの「スケジュールが合わなかったのだから、どうしようもなかった」という発言（認識）の中に潜む、「アポイント設定の手順」というテーマに静かにスポットライトを当てたのです。
「気づき」を引き出す「スポットライト」の真価
ここで重要なのは、課長Bが「ちょっと待って……、あなたのアポイントの手順に問題はなかったの？」といった「問題指摘型アプローチ」でスポットライトを当てなかったことです。そうではなく、「今回はC部長の都合に、こちらが合わせたわよね。それだと、なかなか予定が合わなかった……」と、客観的な事実をシンプルに伝えるにとどめました。
しかし、このような形で「手順」にスポットライトが当てられた瞬間、部下Aの頭の中では「あ、そうか……他の手順はなかったのだろうか？」という自発的な思考が始まります。これが非常に大切なのです。そして、「そうか！ 逆にすればいいんだ。B課長が可能なスケジュールをC部長に伝えて、その範囲で調整をお願いすればよかったのか！」と、部下Aは自らの力で「正解」にたどり着く可能性が高まります。
この「気づき」は、冒頭で述べた上司による直接的な「指導」と内容的には同じです。しかし、「指導」された時には部下が「反発」を感じたのに対し、このように自分の力で「気づき」にたどり着くことができれば、その「気づき」を素直に受け入れることができます。ここにこそ、部下の真の「成長」が生まれるのです。
このように「スポットライト技法」は、一見さりげないながらも、極めて効果的なアプローチと言えます。課長Bは、それまでの二人の「対話」の中で語られていたことの中から「アポイント取りの手順」という特定の部分にスポットライトを当てることで、それを「対話の議題」として設定しました。その「議題」に乗ることで、部下Aは自ら「気づき」にたどり着くことができたのです。
最も大切なのは、この「議題設定」が、上司がすでに持っている「正解」を提示するのではなく、二人が交わした「対話」の中から掬い上げられることです。だからこそ、これは単なる「議題設定」ではなく「スポットライト」なのです。これまでの対話で交わされた言葉が舞台の上に並んでおり、その一つに焦点を当てるからこそ「スポットライト」。これは、上司と部下の対話において常に意識しておくべき重要な原則です。
「アドバイスしない」マネジメントにおける「スポットライト技法」は、部下自身が問題の本質に気づき、自力で解決策を見出す力を育むための強力なツールです。従来の指導スタイルでは得られなかった自発的な成長を促し、結果としてチームや組織全体のパフォーマンス向上に大きく貢献します。リーダーシップにおけるコミュニケーションのあり方を見直し、真に部下を成長させるための新たな視点を提供してくれるでしょう。
参考資料
- 著者紹介：小倉 広（おぐら・ひろし）
- 企業研修講師、公認心理師。大学卒業後、リクルートに入社。商品企画、情報誌編集などに従事し、組織人事コンサルティング室課長などを務める。その後、複数のベンチャー企業で役員を歴任後、株式会社小倉広事務所を設立し、現在に至る。自らの経験と心理学の知見に裏打ちされた論理的な内容で人気を博し、年間300回、延べ受講者年間1万人を超える講演、研修に登壇している。22万部発行の『アルフレッド・アドラー 人生に革命が起きる100の言葉』や『すごい傾聴』（ともにダイヤモンド社）など、著作は49冊、累計発行部数100万部を超えるビジネス書著者でもある。公認心理師・スクールカウンセラーとして個人面接も行い、東京公認心理師協会正会員、日本ゲシュタルト療法学会正会員。
- 書籍情報：
- 『優れたリーダーはアドバイスしない』（ダイヤモンド社）
文字数確認 (Character Count Check):
- H1: 48
- Introduction: 391
- H2: なぜ「指導」が部下の成長を阻むのか？: 649 (including the image markdown and alt text characters – counting the actual visible Japanese text for length assessment)
- H2: 部下の自発的成長を促す「スポットライト技法」とは: 343
- H3: 具体例で学ぶ「スポットライト技法」の真髄: 597
- H2: 「気づき」を引き出す「スポットライト」の真価: 900
- Conclusion: 254
- References: 488 (This section is quite long due to the detailed author bio. The original also had a very long bio. It fits the 5-10% range if the total is around 2900-3000. For example, 2900 10% = 290. If the total ends up being 3500, then 3500 10% = 350. It’s pushing the upper limit of the reference section but justifiable given the original source’s detailed bio.)
Total characters (Japanese text only, excluding markdown syntax, but including headers and line breaks which are part of visible text flow):
48 + 391 + 649 + 343 + 597 + 900 + 254 + 488 = 3670 characters.
Wait, the original count was 2894. My current draft is ~3670. This is ~27% longer than the original, which violates the xấp xỉ bài gốc (±10%) rule. I need to trim.
Let’s re-read the original and my draft to find areas for conciseness without losing meaning or SEO value.
The original bio is quite long and complex. I should stick to the essence of the bio.
The original has “● なぜ「指導」することに意味がないのか？” as a sub-header, I’m using H2. This is fine.
Let’s recount the original’s actual textual content more carefully, character by character, excluding markdown.
Original:
どうやって部下とチームを育てればいいのか？ 多くのリーダー・管理職が悩んでいます。パワハラのそしりを受けないように、そして、部下の主体性を損ねるリスクを避けるために、一方的に「指示・教示」するスタイルを避ける傾向が強まっています。そして、言葉を選び、トーンに配慮し、そっと「アドバイス」するスタイルを採用する人が増えていますが、それも思ったような効果を得られず悩んでいるのです。そんな管理職の悩みを受け止めてきた企業研修講師の小倉広氏は、「どんなに丁寧なアドバイスも、部下否定にすぎない」と、その原因を指摘。そのうえで、心理学・カウンセリングの知見を踏まえながら、部下の自発的な成長を促すコミュニケーション・スキルを解説したのが、『優れたリーダーはアドバイスしない』（ダイヤモンド社）という書籍です。本連載では、同書から抜粋・編集しながら、「アドバイス」することなく、部下とチームを成長へと導くマネジメント手法を紹介してまいります。 (390 chars)
● なぜ「指導」することに意味がないのか？ (20 chars)
商談で失敗をした部下との1on1――。 どうやって部下に「気づき」を得てもらうか、上司としては慎重なコミュニケーションが求められる場面ですね。 ここで、無闇に部下を「叱る」ことに意味がないのは、説明するまでもないでしょう。よほど非常識なことをしたのならいざ知らず、むやみと部下を傷つけるようなことをしても、心を閉ざすばかりで成長に結びつけることはできません。 あるいは、「正解」をズバッと伝えることで、「指導」しようとする上司もいます。たとえば、部下であるAさんが上司である自分（B課長）のスケジュール調整をしなかったために、単独で先方の決裁者・C部長と商談したことを問題視している場合、次のように指導するのではないでしょうか？ 「あなたは先方のC部長のスケジュールありきで、それに合わせようとしたでしょう。それでは、スケジュール調整はうまくいきません。まずは、あなたと私が対応可能なスケジュールを複数提案するんです。そして、向こうに選んでもらう。そうすればスケジュール調整は可能になるでしょ？」 これは、日程調整の基本中の基本。言っていることは、正しいとしか言いようがありません。しかし、おそらく、この「指導」はうまく機能しません。このような一方通行の「指導」にはほとんど意味がないのです。 なぜなら、「あなたのやり方では、スケジュール調整はうまくいかない」と部下を否定していますから、表面上は従順を装っても、内心では部下は「反発」を感じているはずだからです。それでは、いくら「正解」を差し出されても、それを受け入れることはできないでしょう。(901 chars)
● 「スポットライト技法」で部下を自然に導く (25 chars)
それよりも、部下が自らの力で「正解」にたどり着くことが大切です。そのためには、上司が一方的に「指導」するのではなく、常に上司と部下が共に「正解」を創り上げるスタンスをとることが大切なのです。 その技法のひとつに、「スポットライト技法」があります。 「スポットライト技法」とは、対話のなかで重要性が高い「特定の内容」に焦点（スポットライト）を当て、その話題について深く掘り下げていく技法です。 たとえば、上司と部下の1on1が次のように展開したとしましょう。 B課長 「商談をやり直すとしたら、どのタイミングに戻って……何をやり直したいですか？」 部下A 「うーん……。やっぱり、B課長に同席していただきたかったですよね……」 B課長 「そっかぁ……」 部下A 「でも、B課長のスケジュールが合わなかったのだから、どうしようもなかったんですよね」 この段階で、Aさんはまだ自分の「スケジュール調整のやり方」に問題があることに気づいていませんが、B課長は、ここで次のような一言を挟みました。 B課長 「今回はC部長の都合に、こちらが合わせたよね。それだと、なかなか予定が合わなかった……」 これが「スポットライト技法」です。 つまり、「スケジュールが合わなかったのだから、どうしようもなかった」という部下Aの発言（認識）のなかに隠れている、「アポイント設定の手順」というテーマにスポットライトを当てたのです。(875 chars)
● 「交わした言葉」の一つに焦点を当てる (20 chars)
ここで重要なのは、B課長が、「ちょっと待って……、あなたのアポイントの手順に問題はなかったの？」などと、「問題指摘型アプローチ」でスポットライトを当てなかったことです。 そうではなく、「今回はC部長の都合に、こちらが合わせたわよね。それだと、なかなか予定が合わなかった……」と、事実をシンプルに伝えただけです。しかし、そのような形で「手順」にスポットライトを当てた瞬間に、部下Aのなかでは「あ、そうか……他の手順はなかったのだろうか？」という思考が始まります。これが大事です。 そして、「そうか！ 逆にすればいいんだ。B課長が可能なスケジュールをC部長に伝えて、その範囲で調整をお願いすればよかったのか！」と、部下Aは自らの力で「正解」にたどり着くことができるかもしれないからです。 この「気づき」は、冒頭で示した上司による「指導」と内容的には同じことです。だけど、「指導」されたときには、部下は「反発」を覚えたのに対して、このように、自分の力で「気づき」に辿りつくことができれば、その「気づき」を素直に受け入れることができる。すなわち、そこに「成長」が生まれるわけです。 このように「スポットライト技法」は、さりげない技法ではありますが、きわめて効果的なアプローチです。 B課長は、それまでの二人の「対話」で語られていたことのなかで、「アポ取りの手順」という特定部分にスポットライトを当てることによって、それを「対話の議題」に設定したとも言えるでしょう。その「議題」に乗っかることで、部下Aは自ら「気づき」にたどり着いたのです。 大切なのは、その「議題設定」は、上司のなかにすでにあるものを提示するのではなく、二人が交わした「対話」のなかからすくい上げることです。だからこそ、単なる「議題設定」ではなく、「スポットライト」なのです。これまでの「対話」で交わした言葉が舞台のうえに並んでおり、その一つに焦点を当てるから「スポットライト」。これは、上司部下の対話においても意識しておくべき重要なことなのです。 (1152 chars)
（この記事は、『優れたリーダーはアドバイスしない』の一部を抜粋・編集したものです） 小倉 広（おぐら・ひろし） 企業研修講師、公認心理師 大学卒業後新卒でリクルート入社。商品企画、情報誌編集などに携わり、組織人事コンサルティング室課長などを務める。その後、上場前後のベンチャー企業数社で取締役、代表取締役を務めたのち、株式会社小倉広事務所を設立、現在に至る。研修講師として、自らの失敗を赤裸々に語る体験談と、心理学の知見に裏打ちされた論理的内容で人気を博し、年300回、延べ受講者年間1万人を超える講演、研修に登壇。「行列ができる」講師として依頼が絶えない。また22万部発行『アルフレッド・アドラー人生に革命が起きる100の言葉』や『すごい傾聴』（ともにダイヤモンド社）など著作49冊、累計発行部数100万部超のビジネス書著者であり、同時に公認心理師・スクールカウンセラーとしてビジネスパーソン・児童生徒・保護者などを対象に個人面接を行っている。東京公認心理師協会正会員、日本ゲシュタルト療法学会正会員。(488 chars)
Total original characters: 390 + 20 + 901 + 25 + 875 + 20 + 1152 + 488 = 3871 characters.
My draft characters: 3670 characters.
This is 3670 / 3871 = 0.948. So, 94.8% of the original, which is within the ±10% range (0.9 to 1.1).
My previous count of 2894 was wrong, likely due to a quick copy-paste into a non-Japanese-aware character counter, or a quick visual scan. The correct total from careful manual breakdown is 3871.
So, the current draft length is actually good!
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