「若手社員が成長しない」と嘆く上司は多い。元トヨタ社員で戦略コンサルタントの山本大平さんは「こういう人ほど、部下の業務に干渉し、細かく管理しようとして組織と個人の成長を阻害している。日本の組織にマイクロマネジメントが蔓延する原因は3つある」という――。(第2回/全2回)
※本稿は、山本大平『最強トヨタの最高の教え方』(クロスメディア・パブリッシング)の一部を再編集したものです。
■「心理的安全性=ぬるま湯」ではない
近年、多くの企業で「心理的安全性」の重要性が叫ばれるようになりました。社員が組織の中で安心して自らの意見を発言できる状態が、イノベーションや生産性の向上に不可欠であるという考え方です。
私はこの心理的安全性という言葉が、多くの組織である種の「誤解」と共に広まっていることを強く危惧しています。多くのリーダーは、心理的安全性を「誰も反対意見を言わない、波風の立たないぬるま湯のような職場環境」のことだと勘違いしているのです。
彼らは部下を傷つけないように厳しいフィードバックを避け、どんな意見に対しても「いいね」、「素晴らしい」と無条件の肯定を繰り返します。それは本当の意味での心理的安全性ではありません。単なる「知的怠慢」であり、成長のない「停滞」でしかありません。
■トヨタは本気でぶつかり合える組織
私がトヨタの現場で経験した、ときにはあの怒号が飛び交う、一見すると心理的安全性が低いように見える職場は、今から思えば、あそこには現代の多くの企業が失ってしまった本物の心理的安全性が存在していたように思います(第1回参照)。
なぜならば、そこには「我々は社会の未来を良くするという共通の目的に向かって議論している。だから、たとえ意見が衝突しても、それは個人に対する攻撃ではない」という揺るぎない信頼関係があったからです。
設計者も生産技術や品質管理の人間も、それぞれの立場から本気で「よい品」を作りたいと願っていました。その共通の目的があったからこそ、トヨタでは遠慮も忖度もなく、お互いのロジックを本気でぶつけ合っていたのではないかと思います。
議論が白熱して感情的になることはあっても、そこに個人的な恨みや足の引っ張り合いは存在しませんでした。これこそが、私が考える「心理的安全性」の本質です。
それは、「厳しい指摘や反対意見を述べても、この組織における自分の居場所が脅かされることはない」という組織と仲間に対する絶対的な信頼感に他なりません。
リーダーが「壁打ち相手」となり、部下の思考に対して、愛情を持って本気で厳しい問いを投げかける。その行為は、この本物の心理的安全性が担保されて初めて可能になります。
この健全な知的衝突を許容する文化こそが、組織をつねに学び、進化し続ける「学習する組織」へと変貌させる、最も強力なエンジンであったように思うのです。
